Grupul Volkswagen se confruntă cu o criză structurală majoră

Grupul Volkswagen se confruntă cu o criză structurală care îl precedă pe actualul director executiv și care pune acum la încercare capacitatea lui Oliver Blume de a conduce mai multe mărci într-un context marcat de marje în scădere, decizii costisitoare privind electrificarea și datorii moștenite.

Porsche sub conducerea lui Oliver Blume și era Taycan

Oliver Blume a devenit CEO al Porsche AG în 2015, după ce a avansat în cadrul Audi, SEAT și în managementul producției și al calității la Volkswagen. Mandatul său de 11 ani la Porsche este asociat mai degrabă cu competența operațională decât cu autoritatea inginerească ce a definit perioadele anterioare din istoria companiei.

Porsche a lansat în producție Taycan, model derivat din programul Mission E, anterior mandatului lui Blume, care includea soluții inginerești precum arhitectura de 800 de volți, o cutie de viteze cu două trepte pe puntea spate și un șasiu axat pe dinamica de condus. Blume a luat decizii comerciale și de portofoliu legate de Taycan, inclusiv în privința prețurilor, a dotărilor și a extinderii gamei cu variantele Sport Turismo și Cross Turismo.

Conducerea Porsche a stabilit totodată un obiectiv ambițios de electrificare în 2024: compania s-a angajat ca, până în 2030, peste 80% dintre automobilele produse să fie complet electrice. Evoluția pieței nu a susținut însă în mod uniform acest calendar. Vânzările Taycan au scăzut cu 45% în 2025, iar Macan-ul electric din 2025 s-a vândut în volume mai mici decât Macan-ul cu motor termic, între timp retras din ofertă. Până la finalul lui 2025, Porsche a raportat scăderi accentuate ale vânzărilor și profitabilității. În 2026, Blume nu mai era CEO Porsche, însă superviza întregul Grup Volkswagen.

Presiuni financiare la nivel de grup și planuri de restructurare

Mai multe probleme structurale îl preced pe Blume și limitează orice redresare. Moștenirea financiară a Dieselgate a însumat aproximativ 33 de miliarde de dolari în amenzi, acorduri și costuri conexe între 2015 și începutul anilor 2020, epuizând rezervele de numerar și deturnând bugete de dezvoltare de la programele de electrificare. În același timp, poziția din China, piață care asigura odinioară peste 40% din profitul grupului, a fost pusă sub presiune de producători locali de vehicule electrice precum BYD, SAIC și Geely, beneficiari ai sprijinului de stat și ai unor structuri de cost locale.

Ofensiva de electrificare inițiată de Herbert Diess a generat platforma MEB și familia ID, ca parte a unei orientări mai ample către un viitor complet electric. Sub conducerea lui Blume, marja operațională a grupului a coborât la 2,8% în 2025, de la 5,9% cu un an înainte, iar acțiunile au atins cel mai redus nivel din ultimii 16 ani. Conducerea a anunțat obiective agresive de restructurare, inclusiv:

• reducerea gamei de modele cu până la 50%,
• până la 100.000 de concedieri suplimentare, pe lângă cele 50.000 deja planificate,
• posibila închidere a până la patru fabrici din Germania și
• o reducere anuală a costurilor de 6 miliarde de euro până în 2030.

Deciziile privind platformele care vor fi abandonate, fabricile care vor fi închise și mărcile care vor fi păstrate într-un portofoliu cu peste 100 de vehicule distincte și 12 mărci sunt esențiale pentru redresare, dar au o puternică încărcătură politică și tehnică. Costurile de producție din Germania rămân semnificativ mai ridicate decât în țările europene cu costuri mai mici, sporind presiunea asupra acestor alegeri.

Moștenirea lui Ferdinand Piëch și contrastul de leadership

Ferdinand Piëch reprezintă modelul de conducere bazat pe inginerie care a modelat multe dintre produsele istorice ale Grupului VW. Piëch, nepotul lui Ferdinand Porsche, a lucrat la proiecte precum Porsche 917 și Audi quattro, iar ulterior a supervizat achiziții și programe care au transformat Volkswagen Group într-un conglomerat global. Piëch a devenit președinte al Volkswagen AG în 1993 și, în patru ani, a readus compania pe profit, urmat de o nouă etapă de expansiune în deceniul următor.

Printre exemplele invocate frecvent pentru a ilustra autoritatea inginerească a lui Piëch se numără ținta de 1001 CP pentru Bugatti Veyron, asupra căreia a insistat, precum și alte proiecte orientate tehnic, cum ar fi Phaeton W12 și Passat W8. Observatorii subliniază contrastul dintre acest tip de lider și CEO-ii recenți, inclusiv Blume, caracterizați mai ales prin abilități operaționale și manageriale decât prin implicarea inginerească directă asociată liderilor din trecut.

Contrastul este relevant deoarece multe dintre provocările actuale ale Grupului VW sunt de natură tehnică și organizațională: integrarea platformelor, alocarea resurselor limitate de dezvoltare, restabilirea calității produselor și stabilirea ritmului și a amplitudinii electrificării pe piețe cu grade diferite de pregătire. Aceste decizii de inginerie și de dezvoltare a programelor vor stabili dacă restructurarea grupului va stabiliza marjele și poziția pe piață sau dacă va lăsa mărcile și produsele-cheie și mai expuse.